他山之石 可以攻玉——來自亞馬遜的電商啟示錄
來源:電子商務(wù) 2012-07-09
不過由于電子商務(wù)自身具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬性,亞馬遜在成立后的連續(xù)八年(1995——2002 年)都是虧損的
他山之石,可以攻玉——來自亞馬遜的電商啟示錄
——網(wǎng)絡(luò)購物深度研究系列之五
本文作者:金澤斐
題記:“創(chuàng)新是我們的DNA,技術(shù)是我們改善客戶體驗的基礎(chǔ)——2009 年致股東的信”
1. 從亞馬遜的成功講起
1.1 歷經(jīng)8 年虧損始成正果
它是世界上所有電商的龍頭和楷模,是毫無爭議的行業(yè)標(biāo)桿和旗幟,它在戰(zhàn)略和經(jīng)營上的一舉一動都是關(guān)注的焦點和學(xué)習(xí)的榜樣,它承載著無數(shù)電商人依靠奮斗獲得成功的夢想與希冀,它就是誕生在美國西雅圖一個小車庫里的電商霸主——亞馬遜
亞馬遜于1995 年7 月成立,1997 年5 月于納斯達(dá)克上市當(dāng)年,它是一個身家僅30 萬美元的售書網(wǎng)站,如今,它已成為一個年銷售額近500億美元、產(chǎn)品涵蓋28 大類、可選品種超過500 萬,是覆蓋圖書媒體、數(shù)字電影、家居家具、3C數(shù)碼、日用百貨、平板電腦等全品類發(fā)展的電商王國除了出售商品,它別出心裁地設(shè)計并推出Kindle閱讀器,改變了人們的閱讀習(xí)慣甚至整個出版產(chǎn)業(yè)鏈條;它建立了一個絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系;它還提供技術(shù)和開放平臺,使自己成功成為一個第三方技術(shù)服務(wù)商,它的云計算設(shè)施已經(jīng)承載了北
美互聯(lián)網(wǎng)流量的1%;它的市值一度超過1000 億美元,是僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司……
雖然我們國內(nèi)的每一家電商企業(yè)都言必亞馬遜,目標(biāo)都是做“中國的亞馬遜”,然而對亞馬遜的奮斗歷史以及成功經(jīng)驗未必有清楚的理解和深入的研究,在看到亞馬遜無限風(fēng)光的表面下,是否念及其曾經(jīng)滄桑的過去及其成功背后的奧義?在此,讓我們首先回顧一下亞馬遜是怎樣一步步成長起來的
亞馬遜在1997 年上市時的收入為1.47 億美元,到2011 年增長到480.77 億美元,14年復(fù)合增長率超過50%,其增長速度不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期美國傳統(tǒng)零售額的增長,而且遠(yuǎn)高于同期美國電子商務(wù)的增長速度2003年才首次盈利(亞馬遜的扭虧為盈無疑是對全體電子商務(wù)公司的巨大鼓舞),自此,亞馬遜走上了持續(xù)盈利、健康發(fā)展、良性循環(huán)的軌道(順便插一句,國內(nèi)電商企業(yè)正是看到了亞馬遜在輝煌之前曾經(jīng)有八年的虧損,因此在自身戰(zhàn)略選擇上也敢于虧損、用利潤換市場,認(rèn)為做電商必須要虧損、虧損過后必然有春天這一論點自有其道理,但是也有其忽略之處,下文將會深入分析)
亞馬遜很早就跳出了圖書這單一品類的圈子,持續(xù)地增加和改進(jìn)自身的品類組合,1998 年增加了音樂和影視頻道,1999年增加了電子賀卡、視頻游戲、消費電子、玩具和幼兒用品,2000 年增加園藝、保健、廚房家居、照相攝影等品類,2002 年增加服飾配件,2003年增加戶外運(yùn)動和手表,2004 年增加美容,2005 年增加鞋類……一直到后來增加了自己設(shè)計的風(fēng)靡全球的電子閱讀器Kindle、平板電腦Kindle fire等,幾乎每一年都有新的成長和突破,并且成功地從媒體領(lǐng)域拓展到非媒體領(lǐng)域,并且從提供產(chǎn)品拓展到提供服務(wù),孜孜以求、不斷拓展,創(chuàng)造了一個又一個成功
除了在商品結(jié)構(gòu)和品類組合上下功夫,亞馬遜很早就開啟了全球化擴(kuò)張的歷程1998 年進(jìn)入英國和德國,2000 年進(jìn)入日本和法國,2004年進(jìn)入中國,2010年進(jìn)入意大利1997 年上市時專注美國市場,到2011年,國際市場業(yè)務(wù)占比達(dá)到44%亞馬遜的成長,始終是與其國際化的視野和步伐相一致的
在亞馬遜擴(kuò)張的進(jìn)程中,除了依靠自身的勤勉與積累,還運(yùn)用了大量兼并收購手段過去十幾年中,兼并收購了30 余家公司
除了積極地發(fā)展自營業(yè)務(wù),亞馬遜也向第三方開放平臺,形成了自主銷售模式為主、平臺服務(wù)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),充分發(fā)揮自身在網(wǎng)絡(luò)平臺、以及物流服務(wù)方面的優(yōu)勢目前自營業(yè)務(wù)和第三方銷售業(yè)務(wù)的交易額都保持快速地增長,其中第三方銷售量約占總銷售量的30%左右
1.2 挖掘成功背后的五大基因
亞馬遜為何能戰(zhàn)勝競爭對手并獲得如此驕傲的成績和令人艷羨的成功?毫無疑問,它的價格是最低的(絕大多數(shù)商品和絕大多數(shù)時間都能做到這一點)、它的品類是最齊全的(和任何一個競爭對手相比)、它的服務(wù)質(zhì)量是最令人滿意的(在美國消費者滿意度高達(dá)88%,在所有服務(wù)類企業(yè)中是最高的)“價格、品類、服務(wù)”這三點無疑是影響消費者行為最主要的三個因素,是任何一個零售商(渠道商)所能提供給消費者的最直接的東西,也就是客戶前臺體驗
然而前臺體驗更多的是一種結(jié)果,每一家電商都清楚地知道并且力圖在這三個方面滿足消費者,然而事實卻是并非人人都能做到那么如何得到這樣好的前臺體驗并贏得消費者呢?這就是我們需要深入挖掘的內(nèi)在的成功基因,這些隱藏在深處的基因才是看不見的競爭力
1.2.1 強(qiáng)大的物流體系
我們在《網(wǎng)絡(luò)購物深度研究系列之一:群雄逐鹿,物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵》的報告中曾經(jīng)詳細(xì)分析了物流費用是電商最大的一項費用支出,進(jìn)而也是影響利潤的最重要因素亞馬遜的物流費用率為9%左右,而我國電商的物流費用率大多約為13%物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵,亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈,其關(guān)鍵因素也是因為物流成本的降低物流與供應(yīng)鏈一方面通過成本路徑直接影響電商企業(yè)的盈利能力,另一方面還通過客戶體驗深入影響著電商的品牌和口碑,對電商企業(yè)而言無疑是最重要的競爭力之一
對物流強(qiáng)大的整合能力無疑是亞馬遜作為全球電商標(biāo)桿企業(yè)的核心競爭力之一亞馬遜通過大規(guī)模建設(shè)“物流中心”來加強(qiáng)對物流環(huán)節(jié)的掌握,通過物流中心將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中,也是貨物集中),再對接UPS、基華物流等規(guī)�；锪髌髽I(yè),以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)從技術(shù)角度來講,亞馬遜通過六種手段相結(jié)合,來提高物流效率并降低物流成本:其一,在配送模式的選擇上采取外包方式在電子商務(wù)中亞馬遜將其國內(nèi)的配送業(yè)務(wù)委托給美國郵政和UPS,將國際物流委托給國際海運(yùn)公司等專業(yè)物流公司,自己則集中精力去發(fā)展主營和核心業(yè)務(wù)其二,將庫存控制在最低水平,實行零庫存運(yùn)轉(zhuǎn)其三,降低退貨比率傳統(tǒng)書店的退書率一般為25%,高的可達(dá)40%,而亞馬遜的退書率只有0.25%其四,為郵局發(fā)送商品提供便利,減少送貨成本其五,根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心,提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度和配送效率其六,采取“組合包裝”技術(shù),擴(kuò)大運(yùn)輸批量2005年時,亞馬遜的倉庫里已經(jīng)可以存儲100 萬個SKU2007年時,亞馬遜的配送服務(wù)開始向第三方開放目前,由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%,活躍的賣家有190 萬,通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬種2011 年,亞馬遜的物流服務(wù)每年已經(jīng)能創(chuàng)造15.5 億美元的收入,物流不但是一項支出,甚至還能創(chuàng)造利潤!
在美國,位于鳳凰城的亞馬遜面積為60 萬平方英尺(相當(dāng)于6 萬平方米)、編號為PHX3 號小件商品倉庫中,傳送帶加起來超過6英里,每天能夠發(fā)送數(shù)十萬份訂單在高峰期,能向各地發(fā)送近千萬份訂單而處理這些訂單的,正是亞馬遜引以為豪的IT系統(tǒng)對于每一件入庫的商品,工人們都將其就近隨機(jī)地擺放在貨架上,他們會用手持設(shè)備先掃進(jìn)入貨架的商品條形碼,然后再掃一下貨架的編碼,系統(tǒng)會自動記住貨物的位置而接到訂單后,工作人員們會先掃描訂單,然后根據(jù)系統(tǒng)自動匹配的路徑就近取貨這樣不但能最大化的節(jié)省倉儲空間,而且利用強(qiáng)大的計算功能還能使效率最大化在中國,亞馬遜的物流體系擁有11個運(yùn)營中心,總面積50萬平(相當(dāng)于70 個足球場),世界一流的SCM 系統(tǒng),可根據(jù)每個中心銷售情況優(yōu)化庫存17 個城市實現(xiàn)當(dāng)日送達(dá),53個城市次日達(dá)亮點:?按顧客選定的時間送達(dá)?庫位隨機(jī)存儲?每項操作由系統(tǒng)統(tǒng)一指揮?系統(tǒng)提供最佳揀選路徑
1.2.2 真正做到客戶至上、深入挖掘并滿足消費者需求
雖然每一家零售商都鼓吹自己奉行客戶至上的理念,“顧客就是上帝”的標(biāo)語牌也醒目地掛在很多商場中,但是真正能夠?qū)⒋算懹浻谛�、并且落實到�?jīng)營中去的恐怕不多,亞馬遜正是這為數(shù)不多的一員“成為地球上最重視客戶的企業(yè)”,這是一句相當(dāng)高調(diào)的表述但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的口號據(jù)說貝索斯(亞馬遜的老板)在每次開會的時候,都會在旁放一把椅子,這把空椅子代表著永遠(yuǎn)不能過來開會但又是最重要一個參會者——顧客貝索斯曾在收購zappos后總結(jié)說,經(jīng)營了這么多年,讓他懂得了四點,第一點就是時刻掛念顧客(如果讓我在“研究競爭對手”和“研究用戶需求”之間選擇的話,我肯定會選擇后者)反觀我們國內(nèi)的很多公司,企業(yè)目標(biāo)大多是“成為中國最大的企業(yè)”、“成為市場份額第一的企業(yè)”、“成為最賺錢的企業(yè)”……幾乎沒有一家企業(yè)在愿景中出現(xiàn)“客戶”二字
從亞馬遜的組織架構(gòu)中我們可以看到一個特點:各部門均有與customerservice(客戶服務(wù))相關(guān)的接口,用戶的投訴和意見每天被各部門審查并及時處理對于用戶投訴嚴(yán)重的商品或者類目,客戶服務(wù)部門有權(quán)力暫停上架和售賣
在亞馬遜,權(quán)力最大的不是公司各個部門的負(fù)責(zé)人,而是客服部門用戶有時候甚至直接把問題發(fā)給CEO貝索斯通常,貝索斯會把這些郵件轉(zhuǎn)給相關(guān)部門,并要求查清楚問題到底出在哪里這清楚地告訴我們一點:以客戶為中心對客戶的重視不光體現(xiàn)在客戶至上的理念中,更加體現(xiàn)在對消費者的深入挖掘、并且滿足其需求上在這里我們需要舉幾個例子來使這一點更為形象,而不是浮于概念,不過亞馬遜對客戶需求的挖掘絕不僅僅是這幾點事例一,亞馬遜在美國剛推出賣鞋的業(yè)務(wù)時,他們發(fā)現(xiàn)很多顧客購買時尺寸大小是個問題,于是公司允許客戶同一個款式可以購買兩雙不同尺碼,試穿后留下最合適的一雙,另外一雙免費退貨這個小小的創(chuàng)新卻收到了很好的客戶體驗事例二,亞馬遜全球運(yùn)營副總裁曾提醒了一個很難注意到的細(xì)節(jié),在亞馬遜配送的商品“運(yùn)送日期”一欄上,顯示的是承諾送到的日期,而不是發(fā)貨日期因為何時送到才是客戶最關(guān)心的問題事例三,與一般網(wǎng)商將消費者評價按照時間排列不同,亞馬遜把負(fù)面評價與正面評價共同列示,并且讓客戶為對每一個評價的有用性打分毫
無疑問,把負(fù)面評價放在顯眼的位置會影響該商品的銷量,但是無疑對客戶是有價值的亞馬遜的關(guān)注點不是短期某個商品賣的好,而是怎樣給消費者提供最好的購買體驗、并在長期內(nèi)贏得忠實客戶事例四,根據(jù)中國消費者的消費習(xí)慣和購物特點,中國成為亞馬遜第一個建立自有配送團(tuán)隊的國家亞馬遜中國也是第一個為國內(nèi)消費者推出移動POS機(jī)服務(wù)、下單前察看配送時間以及預(yù)約送貨等創(chuàng)新的電商企業(yè)類似的事例不勝枚舉,如及時訂單更新功能、精準(zhǔn)的相關(guān)商品推送功能等等就像管理學(xué)大師德魯克所說“卓越是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的
綜合體”亞馬遜對消費者的深入挖掘和滿足,正是一系列微小細(xì)節(jié)的組合
我們也常常在思考,對于一個公司最重要的是什么?股東?收入?…不,是客戶,客戶才是一個企業(yè)的根本,沒有了客戶,其他的都無從談起很多公司的經(jīng)營者們天天在分析競爭對手如何如何、國外的某個網(wǎng)站如何如何,然后就搞出了一堆冠冕堂皇的評論文章,但卻從來沒有深入地了解過自己的客戶群,他們究竟需要什么,你的產(chǎn)品究竟能給他們帶來什么價值“關(guān)注對手”勝過“關(guān)注客戶”本來就是本末倒置的做法,“關(guān)注對手”只會讓你亦步亦趨,發(fā)掘并滿足客戶的需求才是商業(yè)的關(guān)鍵正如網(wǎng)易的當(dāng)家人丁磊所說,要想了解中國網(wǎng)民的需求,更應(yīng)該去二三線城市的網(wǎng)吧看一看,而不是天天捧著一本《哈佛商業(yè)評論》
1.2.3 無止境的創(chuàng)新
創(chuàng)新,創(chuàng)新,創(chuàng)新,我們天天在談創(chuàng)新,但真正的創(chuàng)新事實上很少,對于大公司尤其如此微軟和谷歌這兩個巨頭,除了自己的本行,在其它領(lǐng)域鮮有創(chuàng)新
微軟幾十年來除了操作系統(tǒng)和office沒有什么亮點,谷歌只擅長搜索,在社交領(lǐng)域敗的一塌糊涂亞馬遜在這點上比其他巨頭做的好多了,kindle、Amazon WebService(AWS)都是十足的創(chuàng)新,都是發(fā)掘了一個新的領(lǐng)域,并且成為這個領(lǐng)域的No.1顛覆性的創(chuàng)新必然會顛覆一個行業(yè),而有的時候顛覆的往往是自己,所以很多企業(yè)往往畏手畏尾,最終被別人顛覆微軟為什么不做weboffice,因為那樣的話它的桌面版office 怎么賣錢?微軟不做谷歌做,這就有了Google docs
同樣,亞馬遜推出Kindle勢必會減少紙質(zhì)書的銷量,這不是革自己的命嗎,但是歷史的進(jìn)步是阻擋不了的,所以亞馬遜還是推廣了Kindle,結(jié)果收入不但沒有下降反而大增亞馬遜作為一個網(wǎng)絡(luò)零售商,怎么會推出AmazonWebService(AWS),這是一個跟電子商務(wù)完全不相關(guān)的領(lǐng)域啊背后的故事是:亞馬遜發(fā)現(xiàn)自己有很多計算資源和存儲資源沒有充分利用,為什么不租出去呢?之后就一步一步發(fā)展成現(xiàn)在的AWS,原來創(chuàng)新離我們也并不是那么遠(yuǎn),機(jī)會就存在于我們自己所遇到的那些問題
當(dāng)人們都知道亞馬遜是網(wǎng)上書店時,它將品類組合拓展到了百貨;當(dāng)人們都知道亞馬遜是自主銷售模式的翹楚時,它向第三方開放,拓展了平臺模式;當(dāng)人們都知道亞馬遜是賣“產(chǎn)品”的時候,它提供了出色的KDP(Kindle和出版服務(wù))、FBA(第三方物流服務(wù))、AWS(互聯(lián)網(wǎng)云計算服務(wù));當(dāng)人們都知道亞馬遜在主流網(wǎng)站的地位時,很少有人知道亞馬遜已在新興的移動購物上名列世界第一(根據(jù)尼爾森的一項研究報告);當(dāng)人們都知道它是世界上最著名的網(wǎng)絡(luò)零售時,它已然成為世界頂級的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)商……這就是亞馬遜,不斷的超預(yù)期,無止境的創(chuàng)新
需要一點提示,創(chuàng)新并不是獨立的,而是與我們所重視的其他幾個成功基因相輔相成的,在亞馬遜衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)就只有一條——客戶體驗而創(chuàng)新的源泉就是我們后面要強(qiáng)調(diào)的另一個成功基因——強(qiáng)大的技術(shù)
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文章編輯: 365webcall網(wǎng)頁客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
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