互聯(lián)網(wǎng)催產(chǎn)“零售型制造商” O2O模式的利與弊
來源:站長新聞 2013-05-15
要實現(xiàn)這一點,需要完成觀念的轉(zhuǎn)變
研究結(jié)論
●面對電商大潮,傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的,也是可能的
●如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價值鏈重合,則二者之間注定廝殺,從而撼動制造商的根基
●傳統(tǒng)制造商在進(jìn)軍電子商務(wù)過程中,應(yīng)對線上線下矛盾有四個演變階段:1、沖突 ;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合,最終成為“零售型制造商”
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[緒論]
“我們現(xiàn)在很著急,上電子商務(wù)找死,不上等死,眼看著網(wǎng)上消費日漸成熟,線下業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)明顯萎縮的情況但線下的銷售渠道目前還是主力的收入和利潤來源,一但全力上電子商務(wù),肯定與線下打起來,如何才能找到一條健康轉(zhuǎn)型的路徑?”一位企業(yè)家的話反映了傳統(tǒng)制造商進(jìn)軍電子商務(wù)的焦慮所在在傳統(tǒng)制造商中,有此心態(tài)的企業(yè)家比比皆是
電子商務(wù)正以令人驚嘆的速度發(fā)展:2010年4.8萬億、2011年6.4萬億、2012年8.1萬億;淘寶、蘇寧易購和京東等平臺的促銷大戰(zhàn)帶來的單日數(shù)十億、乃至上百億的銷售額淋漓盡致地展現(xiàn)出電商的巨大潛力爆發(fā)力,毫無疑問,它們代表著商業(yè)的明天
明天揮起了長鞭,不僅掃蕩著曾以線下銷售雄霸天下的傳統(tǒng)零售商,也撼動著傳統(tǒng)制造商們所倚重的線下分銷模式
這正應(yīng)了比爾·蓋茨的一句話,“21世紀(jì),要么電子商務(wù),要么無商可務(wù)”面對此景,傳統(tǒng)制造商們有著強烈的緊迫感而緊迫感的另一面,卻是行動的遲緩與彷徨
中國企業(yè)家研究院調(diào)查發(fā)現(xiàn),大部分傳統(tǒng)制造商仍抱著試水的心態(tài)做電子商務(wù):有的將電子商務(wù)作為尾貨的下水道,有的將電子商務(wù)僅僅作為一個盈利渠道,而不考慮電子商務(wù)渠道盈利的長期性;也有的瞻前顧后,遇到阻力進(jìn)一退三易觀國際高級副總裁張鷹說,“2011年,易觀先后調(diào)研了200多家做過電商的傳統(tǒng)企業(yè),結(jié)果發(fā)現(xiàn),32%吃了后悔藥,因為線上業(yè)務(wù)沖擊了線下業(yè)務(wù),不得不縮編電商這一塊;而73%吃了回頭草,一年后回頭做電商規(guī)劃
不論是吃“后悔藥”還是“回頭草”,都反映出傳統(tǒng)制造商們在進(jìn)軍電商過程中普遍的糾結(jié)與無奈:線上與線下的沖突、品牌形象維護(hù)與電商領(lǐng)域價格戰(zhàn)的沖突、原有運營觀念和思路在新領(lǐng)域的無能為力、電商與原有業(yè)務(wù)部門的暗斗、生產(chǎn)與各職能部門扯著電商部門的后腿……
伴隨著這種焦慮,彌漫出一種“傳統(tǒng)制造商不具備電商基因”的論調(diào):制造商先天就不適合做電子商務(wù),而應(yīng)專注于研發(fā)和制造,電子商務(wù)應(yīng)該由那些專業(yè)化能力強的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)來做
支持這種觀點的一個有力對比是“淘品牌”崛起于互聯(lián)網(wǎng)之上的淘品牌曾被視為先天的電商高手它們沒有原有業(yè)務(wù)體系的羈縻,與互聯(lián)網(wǎng)的匹配性非常之強,在進(jìn)軍電子商務(wù)過程中,它們能夠根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求,進(jìn)行反向資源配置,形成了高度面向互聯(lián)網(wǎng)顧客需求的電子商務(wù)運營體系對于它們,聯(lián)動各種資源,靈活響應(yīng),滿足顧客需求早已成為自已的標(biāo)配本領(lǐng)和它們相比,傳統(tǒng)企業(yè)看起來像一個遲鈍的巨人
這種觀點成為了一些制造商放棄和退出電商的借口
傳統(tǒng)制造商到底能不能做好電商?為研究這個問題,中國企業(yè)家研究院調(diào)查了十多家進(jìn)軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)制造商,發(fā)現(xiàn),面對電商與企業(yè)原有業(yè)務(wù)體系的沖突,那些當(dāng)前在電子商務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得較好的制造商正在下面這三個方向上發(fā)力:順應(yīng)電子商務(wù)的趨勢,進(jìn)行運營模式的革命;在協(xié)作和融合中,解決線上與線下沖突;以電商為牽引,重塑整個組織體系它們的努力已經(jīng)卓有成效,也充分說明在電商革命的大潮中,傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的,也是可能的
[上篇]顛覆——從甲方到乙方” height=”236″ src=”/upimg/allimg//-1.jpg” width=”560″>
[上篇]顛覆——從甲方到乙方
向電子商務(wù)進(jìn)軍過程中,制造商原有運營思路和體系是最明顯的絆腳石
制造商原有運營體系中,制造部門是整個系統(tǒng)的原點,長期以來,制造商們習(xí)慣于通過渠道商,將產(chǎn)品推向消費者的批發(fā)模式,同時通過廣告和促銷等方式,刺激消費者需求,拉動購買雖然一些制造商有自己的直營店,但同加盟店和渠道商比,前者的銷售比例很小而那些以直營店為主的制造商更是鳳毛麟角在這套運營模式中,制造商與消費者相距甚遠(yuǎn),主要的銷售驅(qū)動力是渠道商,所以對于制造商比,關(guān)鍵在于如何支持和管控渠道商,發(fā)揮它們的行銷力
在電子商務(wù)運營模式中,由于顧客群體從渠道商變成了消費者,整個運營系統(tǒng)的原點變成了顧客,此時企業(yè)需要關(guān)注和了解顧客需求,并且根據(jù)顧客需求,配置和部署銷售資源和計劃,并調(diào)整銷售體系,以及后端的供應(yīng)鏈體系,最終反饋到產(chǎn)品制造和研發(fā),實現(xiàn)了以顧客為核心的閉環(huán)運營體系,讓制造商運營體系最終實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的再造
以推送為主的原有運營體系,和以顧客需求拉動為主的電子商務(wù)運營體系有著本質(zhì)的不同,制造商實現(xiàn)這種零售化轉(zhuǎn)型無疑是艱難的跨越
我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn),要實現(xiàn)這個跨越,互聯(lián)網(wǎng)零售需要成為制造商運營能力構(gòu)建的核心—先從制造邁向互聯(lián)網(wǎng)零售;再到二者結(jié)合,成為零售型制造商
一些制造商,在跨越這兩個階段
第一階段:從制造到互聯(lián)網(wǎng)零售
對于傳統(tǒng)制造商,電子商務(wù)往往裹上一層神秘感,以至于很多企業(yè)將之視為畏途但我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),電子商務(wù)的運作在本質(zhì)上與傳統(tǒng)零售業(yè)相同,它們都直接面向顧客提升顧客流量;提供更好的顧客服務(wù);根據(jù)顧客需求,調(diào)整自身商品、營銷和供應(yīng)鏈?zhǔn)歉偁幹攸c
正如TCL電商負(fù)責(zé)人劉文武所說:“做電商要有零售基因”傳統(tǒng)制造商進(jìn)軍電子商務(wù)的本質(zhì)還是從制造跨越到零售的過程只不過這次跨越的終點是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的零售
對于制造商而言,互聯(lián)網(wǎng)是一把雙刃劍,正是它讓制造商可以進(jìn)入零售領(lǐng)域,掌控自己的終端互聯(lián)網(wǎng)消除了昂貴的實體店面成本,讓制造商得以進(jìn)入了以電子商務(wù)為手段的零售環(huán)節(jié)而它所帶來的,強大的數(shù)據(jù)流,實時的信息流,讓制造商們可以追蹤、收集和分析的顧客數(shù)據(jù),并根據(jù)這些數(shù)據(jù),實時調(diào)整自己的運營環(huán)節(jié),滿足顧客需求這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)零售的魅力所在而在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)前,廣泛的地區(qū)覆蓋,龐大的實體店面租金和費用讓大部分制造商無力進(jìn)入零售領(lǐng)域,只能由一些擁有很大規(guī)模,廣泛零售店面的渠道商把控即便對于有品牌影響力的制造商,由于其所銷售的產(chǎn)品往往集中于單個品牌系列,缺乏分?jǐn)偳莱杀镜哪芰?大多也只能對于零售環(huán)節(jié)參與一二
但另一方面互聯(lián)網(wǎng)也為這些制造商帶來了巨大的挑戰(zhàn),由于它消除了時間和空間的限制,這就造成了互聯(lián)網(wǎng)上人群的高流動性康復(fù)之家創(chuàng)始人柏煜對此總結(jié)道,“在實體店面,顧客來了后,不容易走開,你可以從容和他們交流,但在互聯(lián)網(wǎng)上,輕點鼠標(biāo)可以讓你所有努力化為烏有”同時在互聯(lián)網(wǎng)上,顧客需求又是多變而復(fù)雜的,眾多個性化需求不斷出現(xiàn)而又歸于沉寂制造商如何在體系上直面復(fù)雜多變的顧客需求,以下三個方面是必過之坎:
1、從面向渠道商到顧客,再到互聯(lián)網(wǎng)顧客
如上所述,對于傳統(tǒng)制造商而言,它們的主要銷售對象是渠道商,而進(jìn)入以互聯(lián)網(wǎng)零售為主的電子商務(wù)領(lǐng)域后,他們要直接面對顧客,于是零售業(yè)在與消費者互動,引導(dǎo)和滿足顧客需求方面的能力成為它們不可逾越的階段在零售業(yè)中,為了追求顧客流量與轉(zhuǎn)化率,會將其門店設(shè)址于各個商圈流量大的地方為了引導(dǎo)顧客和滿足顧客需求,會通過店面內(nèi)有效的商品陳列與店員推薦和溝通,來引導(dǎo)顧客購買
互聯(lián)網(wǎng)零售也是如此,只不過各個商圈變成了互聯(lián)網(wǎng)交易平臺,商品陳列變成了虛擬的,店員推薦與溝通變成了客服的售前與售后服務(wù)
這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,在這種零售模式下,制造商們所面對的顧客群也變成了互聯(lián)網(wǎng)顧客,他們的自由選擇能力遠(yuǎn)非傳統(tǒng)零售顧客所比擬,在這個過程中,引導(dǎo)和把握其需求的難度成倍地提高用負(fù)責(zé)電商的上海家化信息科技有限公司總經(jīng)理王荔揚的話說,“在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,你在網(wǎng)上挑一圈都可以不買,聊了一圈以后不搭理他你有很多平常不好意思說的話,現(xiàn)在可以隨便說你還能看見別人說,通過別人的體驗了解商品”
所以對于制造商而言,進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)零售,不僅要像零售商那樣,學(xué)會與光臨的顧客打交道,更要主動搜尋和引導(dǎo)顧客需求“主動”是贏得顧客的關(guān)鍵詞正如王荔揚所說的,“從甲方到乙方”
轉(zhuǎn)變觀念后,還要主動地引導(dǎo)顧客,把握顧客需求對于脫胎于傳統(tǒng)茶企山國飲藝的電商公司尚客茶業(yè)來說,主要是在各個互聯(lián)網(wǎng)零售和流量平臺上布局,搶占各大互聯(lián)網(wǎng)“商圈”,而不能像傳統(tǒng)零售商一樣等客上門
對于七匹狼實業(yè),是和其它品牌合作,開展“話題營銷”活動,在品牌營銷互動中帶來顧客流對于上海家化,則是服務(wù)人員在與顧客的一次次主動的互動中發(fā)現(xiàn)其需求在王荔揚看來:“做互聯(lián)網(wǎng)電商的關(guān)鍵是看消費者的需求,尤其是那些意識不到,或者不方便表達(dá)的隱性需求,這是傳統(tǒng)零售業(yè)做不到的”
互聯(lián)網(wǎng)上海量的消費者行為數(shù)據(jù)流也給制造商主動引導(dǎo)和把握顧客需求提供了強大動力比如,上海家化通過消費者數(shù)據(jù)來挖掘和了解消費者對化妝品的需求,實現(xiàn)更精準(zhǔn)的推送它會根據(jù)顧客的不同購買頻率,進(jìn)行不同包裝化妝品的推薦,初次購買進(jìn)行試用版推薦,多次購買,推薦升級版的,家庭購買則推薦大包裝的化妝品牌
2、從粗放,到精細(xì),再到精準(zhǔn)
同精細(xì)的零售相比,傳統(tǒng)制造業(yè)的銷售過程顯得更為粗放,狂轟濫炸的廣告,大批量生產(chǎn)形成的庫存,單一而很少調(diào)整的渠道商門店設(shè)計與商品陳列為什么?因為在傳統(tǒng)營銷體制下,數(shù)據(jù)與信息的反饋非常滯后整個銷售過程中,各個門店與部門之間缺少即時的數(shù)據(jù)與信息溝通,各自為戰(zhàn),只是月度、季度或者年終進(jìn)行了一個簡單的對接,但這早已落后于瞬息萬變的市場
有人將這種模式下的競爭稱為“黑暗中的博弈”
在零售業(yè)則是另一番景象,零售商們能夠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)的匯集和分析,來調(diào)整進(jìn)貨商品,店內(nèi)陳列,以及終端補貨,進(jìn)而形成了一個信息化和數(shù)據(jù)交流的閉環(huán),這使得零售業(yè)態(tài)的營銷投入和營銷與運營策略得以實現(xiàn)精細(xì)化但在實體銷售環(huán)境下,這種精細(xì)化往往有著較長的周期,難以獲得實時的數(shù)據(jù)支持
而進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)零售階段,這種精細(xì)就升級為了精準(zhǔn),同相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)零售環(huán)境而言,互聯(lián)網(wǎng)上,顧客的需求瞬息萬變,幾天前熱銷的商品,現(xiàn)在可能變成滯銷商品;今天的忠誠顧客可能由于其它商家促銷而隨時走失企業(yè)的運營必須做到滿足顧客需求的“精準(zhǔn)”
調(diào)研中,我們看到,那些在電子商務(wù)方面績效突出的制造商恰恰能夠利用互聯(lián)網(wǎng)的這種條件,在海量顧客行為和商品數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,憑借實時的信息流,實現(xiàn)精準(zhǔn)的運營管理與資源投放事實上,這些數(shù)據(jù)的實時傳播與反饋形成了強大的信息流,帶動了各個部門的協(xié)同運轉(zhuǎn),讓電商的各項運營活動得以與市場需求高度匹配這就是七匹狼電商負(fù)責(zé)人鐘濤所說的“短、平、快”
例如太平鳥電子商務(wù)部門會根據(jù)平臺流量數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)訂貨和采購內(nèi)部貨品,實現(xiàn)了內(nèi)部貨品采購、訂貨與商品銷售的同步,并根據(jù)這些數(shù)據(jù),對不同品類商品進(jìn)行不同的生命周期管理而在上海家化,根據(jù)消費者行為數(shù)據(jù),精準(zhǔn)地向特定顧客推送特定商品信息
在上海家化,還有一個對顧客需求和反饋數(shù)據(jù)的過濾,分類和反饋機(jī)制,通過這種機(jī)制,實時將顧客需求反饋到相關(guān)的部門,比如送包裹的人態(tài)度不好,實時反饋到供應(yīng)鏈部門;再如消費者反映包裝小了,那可能是設(shè)計部門的原因,反饋到設(shè)計部門;或者關(guān)于發(fā)票的需求數(shù)據(jù),反饋到財務(wù)部門;關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量問題,直接反饋到生產(chǎn)部門這就讓實時數(shù)據(jù)成為其它部門運營的起點
為支持這種精準(zhǔn)性,傳統(tǒng)制造商還需要一個強大的信息系統(tǒng),來處理信息流,使得后端能根據(jù)前端消費者需求數(shù)據(jù),進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和資源投放
3、從產(chǎn)品到服務(wù),再到顧客體驗
在制造商做電子商務(wù)之前,除了少量涉及到安裝和維修服務(wù)的制造商外,大部分制造商只將目光盯在自己的產(chǎn)品與品牌上但一旦一只腳跨入了電子商務(wù)領(lǐng)域,直接以互聯(lián)網(wǎng)零售的方式面對消費者,就一下子要跨越到服務(wù)的概念,開始全方位地關(guān)注顧客體驗了
TCL為了提升配貨速度,提升顧客體驗,彌補自身在配送方面的短板,采用了緊密合作的社會化物流,并通過自身的信息化系統(tǒng)對接和管控為了大幅度減少送貨時間,它嘗試著和一些地方渠道商合作,讓渠道商為來自于當(dāng)?shù)氐碾娮由虅?wù)訂單送貨
除此外,它們能夠借鑒領(lǐng)先電商的經(jīng)驗,采用退換貨服務(wù),精細(xì)化的網(wǎng)站設(shè)計、包裝內(nèi)的小驚喜、全天候的顧客服務(wù)等提升顧客體驗措施
在電子商務(wù)時代,如果能夠提供符合顧客的個性化服務(wù),無疑會帶來非常好的顧客體驗比如上海家化對于第一次購買的顧客,推薦一些試用類的化妝品,而對于老顧客,推薦升級換代的化妝品再如在情人節(jié)時,幫助一些顧客送達(dá)禮品上海家化希望通過這種個性化服務(wù),實現(xiàn)滿足“大家想說而不敢說,或者想說不能說的,或者根本就忘了說”的需求,給其以驚喜
上海家化還會做一些和直接消費無關(guān)的事情,如主動關(guān)注顧客周邊環(huán)境,提供溫馨的提醒例如,當(dāng)北京發(fā)水了,它會提醒顧客減少外出,而空氣污染重了,也會提醒顧客擦哪類化妝品
隨著制造商在這三方面轉(zhuǎn)變,它們逐漸完成從制造到互聯(lián)網(wǎng)零售的進(jìn)化
第二階段:融合零售與制造,成為零售型制造商
隨著制造商逐漸向互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)身,其前端的互聯(lián)網(wǎng)零售運營逐漸與越來越呈現(xiàn)個性化、越來越動態(tài)化的互聯(lián)網(wǎng)顧客需求緊密銜接對這些需求的實時響應(yīng),就會帶動制造商的后端制造環(huán)節(jié)不得不相應(yīng)地改變,向快節(jié)奏、個性化、小批量、多品種產(chǎn)品生產(chǎn)方向發(fā)展至此,制造與互聯(lián)網(wǎng)零售運營逐漸融合為一體,從而真正實現(xiàn)了以顧客為核心全面聯(lián)動的運營體制一旦這種改變發(fā)生,制造商做電子商務(wù)的優(yōu)勢:強大的后端生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈能力就凸顯了出來,而這才是制造商做電子商務(wù)的優(yōu)勢所在,也是它們的未來!
這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)針對互聯(lián)網(wǎng)用戶的個性化需求,以C2B為核心的個性化定制生產(chǎn)已經(jīng)有所嘗試
比如,TCL在2011年把一些產(chǎn)品的硬件、軟件拆分出來,拆成很多模塊,然后把需求放到網(wǎng)上開放平臺,讓消費者選擇其需要什么樣的功能配置,需要什么樣的屏,需要多少尺寸,這個尺寸里需要哪些基本功能,哪些附加功能據(jù)此,TCL收到了一萬多張的訂單信息,收到后,企業(yè)把這種碎片化的需求放在一起,交給產(chǎn)品的制造端,工廠不到一個月時間就把產(chǎn)品生產(chǎn)出來目前,這種個性化定制已成為TCL努力的方向
在數(shù)年之前就宣稱要從“大規(guī)模制造”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”的海爾走的更遠(yuǎn)2013年,海爾推出了“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”,徹底打破金字塔式管理結(jié)構(gòu),從組織體系上因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)零售的特點據(jù)《中國家電網(wǎng)》報道,2011年海爾集團(tuán)旗下品牌統(tǒng)帥就開始了“定制”之旅,統(tǒng)帥電器通過互聯(lián)網(wǎng)以模塊化手段實現(xiàn)了消費者個性化需求,通過搭建網(wǎng)絡(luò)平臺為消費者展示了可供選擇的模塊,讓消費者自主選擇五大模塊—規(guī)格、背光、外觀、功能、底座,然后進(jìn)行模塊化組裝,以不同模塊組合自己的個性化彩電
針對互聯(lián)網(wǎng)顧客快速多變的需求節(jié)奏,企業(yè)需要建立柔性生產(chǎn)體系:依靠有高度柔性的以數(shù)控機(jī)床為主的制造設(shè)備來實現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)方式其中百麗等少數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了這種生產(chǎn)體系,同時在組織結(jié)構(gòu)等方面也進(jìn)行著相應(yīng)的變革
[下篇]革命——重塑線上與線下
“很多人到店鋪直接拿出手機(jī)來對比價格,導(dǎo)購辛辛苦苦服務(wù)了一番,換來的卻是顧客的一走了之導(dǎo)購經(jīng)常問我,為什么網(wǎng)上的價格這么便宜?面對這種問 題,我無法回答而我們登陸企業(yè)的官方網(wǎng)站后,則被其會員體系給震驚了,消費滿980元,再次購物全場5.5折5.5折與我當(dāng)季采買的折扣一致,甚至低 于了大部分分銷商的采買折扣,這讓我們分銷如何是好?”互聯(lián)網(wǎng)上廣泛流傳的“李寧經(jīng)銷商的自白”從一個側(cè)面說明了線上與線下的激烈沖突迫于強勢線下經(jīng)銷 商的反彈,有很多制造商退出了電商領(lǐng)域,或暫緩進(jìn)入
正像中國當(dāng)下的改革情勢,大家似乎都知道方向所在,但是礙于既得利益集團(tuán)的阻隔而舉步維艱
在進(jìn)軍電子商務(wù)前,這些傳統(tǒng)制造商在線下親手構(gòu)建了穩(wěn)定的渠道銷售體系和價格體系向電子商務(wù)領(lǐng)域的挺進(jìn)則意味著開辟了一個全新的銷售渠道體系,在 消費者攔截,信息傳播和價格靈活度等方面,電子商務(wù)渠道為線下渠道所無法比擬面對顧客越來越習(xí)慣于線下體驗、線上購買的趨勢,新興渠道在爆發(fā)式增長的同 時造成了對傳統(tǒng)渠道的擠壓,蠶食了傳統(tǒng)渠道商的根本利益,經(jīng)銷商的抵制與反抗此起彼伏,撼動著企業(yè)多年經(jīng)營的成熟渠道體系
在中國企業(yè)家研究院調(diào)研中,發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都曾遇到線上與線下的沖突問題,所謂“上電子商務(wù)找死,不上等死”的最大糾結(jié)正在于此
線上線下的矛盾看似難以一時調(diào)和,但也并非無路可解根據(jù)我們的觀察總結(jié),傳統(tǒng)制造商在進(jìn)軍電子商務(wù)過程中,處理線上與線下關(guān)系可以分為四個演變階段:1、沖突;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合最終讓沖突得以化解,企業(yè)重新走上良性發(fā)展軌道
沖突
線上與線下的沖突最先來自于中國以低價血拼為主的互聯(lián)網(wǎng)購物環(huán)境相對于傳統(tǒng)線下零售,線上價格具有更大的透明性可比性,加劇了顧客對低價的追求 傳統(tǒng)線下價格體系中,往往采用兩種定價策略,一種是按照不同的渠道,根據(jù)渠道商的成本和渠道稀缺性,進(jìn)行適當(dāng)加價另一種是統(tǒng)一的價格策略而這兩種價格 都以渠道商的合理利潤為基礎(chǔ),意味著一定的中間成本隱藏在價格之中但所有這一切,在互聯(lián)網(wǎng)零售環(huán)境之下,都變得脆弱了起來,越來越多的線下顧客正在用腳 投票,走到線上這種沖擊引起了線下渠道商的強烈反對,線下渠道商通過投訴、政策博弈、消極抵抗等方式讓線下體系幾近崩潰之險面對這種情況,制造商難以 割舍
區(qū)隔
對于傳統(tǒng)制造商,線上與線下的沖突逐漸成為了其進(jìn)軍電子商務(wù)的主要障礙,但是一些制造商卻在探索新的市場空間時,部分乃至全部繞開了這個障礙,它們 看到了互聯(lián)網(wǎng)上,不同于線下的一些新的市場空間他們針對新的顧客群和市場空間,開發(fā)了新的產(chǎn)品種類,乃至品牌,并相應(yīng)地建立了聚焦于互聯(lián)網(wǎng)上的新價值 鏈這些新的產(chǎn)品種類和品牌與線下形成了天然的分隔,從而讓這些制造商們繞開了線上體系與線下體系的直接沖突
例如,尚客茶業(yè)發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)上那些追求茶飲方便與健康的白領(lǐng)人群的需求,完全不同于線下送禮人群的需求為此,它們推出了互聯(lián)網(wǎng)茶品牌“尚客茶品”, 并相應(yīng)開發(fā)了以方便的袋泡茶為主的經(jīng)濟(jì)型茶品系列,提出了“時尚新茶道,好茶簡單泡”的產(chǎn)品訴求而七匹狼也專門針對線上互聯(lián)網(wǎng)顧客對于新、奇、特服務(wù)品 類的需求,開發(fā)了新奇特服裝系列
但大部分企業(yè)面臨著線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品重合的問題,面對渠道商的壓力,它們無奈地采用了線上線下部分或者全部區(qū)隔的策略比如家電產(chǎn)品在包裝和型號 上區(qū)隔,廚具產(chǎn)品在搭配上的線上與線下的區(qū)隔,服裝產(chǎn)品在款式或者風(fēng)格上區(qū)隔、食品在口味搭配上的區(qū)隔、新品與老品的區(qū)隔等等
制造商們試圖讓線下渠道商看到,線上是一個增量市場,而不是一個與線下瓜分生意的存量市場這種區(qū)隔的確緩解了線下渠道商的反抗與抵制但漸漸地, 制造商們也發(fā)現(xiàn)了區(qū)隔的局限性,這種區(qū)隔只是一種短期的權(quán)宜之計,對消費者來說,有時甚至有“魚目混珠”之嫌正如艾瑞研究院曹金波院長所說:“消費者不 是傻子,他們會發(fā)現(xiàn),其實你只是改變了一個名稱,改變了局部的一些情況,但是其實對消費者來說,價值是一致的”
協(xié)同
區(qū)隔不是化解線上與線下沖突的長久之計策制造商們慢慢發(fā)現(xiàn),線上線下沖突只是問題的表面由于各自優(yōu)勢的不同,兩者其實可以通過一定的手段產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)在不斷探索中,它們嘗試了五種方法:1、聯(lián)動;2、互動;3、流動;4、補充;5、分工
聯(lián)動制造商將線上促銷與線下促銷結(jié)合,在某一時間點上實行同品類商品促銷與宣傳的聯(lián)動,試圖引發(fā)瞬間的、大規(guī)模顧客購買聚集的促銷效果同時將促銷時的海量顧客流,適當(dāng)?shù)貙?dǎo)入線下
互動線上可以為線下宣傳或者促銷,吸引線上顧客到線下;線下也可以為線上宣傳或者促銷,吸引顧客到線上正如上海家化電商負(fù)責(zé)人王 荔揚所言:“線上線下互為宣傳端與銷售端”比如上海家化要在線下推出一項新品,會在線上進(jìn)行宣傳,將顧客往線下引而太平鳥推出一些活動,線上購買積分 可以到門店換購或者支付這種互動實際上相當(dāng)于線上與線下人流的互相疏導(dǎo)
流動線下與線上商品間的流動—目前往往是前者向后者的流動比如企業(yè)利用線上海量需求的瞬間聚集優(yōu)勢,實現(xiàn)線下積壓產(chǎn)品的清倉一些制造商,尤其是服裝企業(yè),經(jīng)常會這么做
補充對于一些制造商,它們會將線上作為線下產(chǎn)品品類的補充比如太平鳥服飾會盡量在電商平臺上,實現(xiàn)貨品和品類的集中,保證當(dāng)消費者在線下“發(fā)現(xiàn)貨沒有了,或者斷碼了,能夠在線上找到相應(yīng)的品類,從而讓消費者建立起對于品牌的信任”太平鳥負(fù)責(zé)電商的閔捷告訴我們
分工從根本上來講,制造商線上電子商務(wù)部分和線下渠道體系各有其不同優(yōu)勢所在:線上在商流和信息流方面優(yōu)勢明顯線上渠道能夠在瞬 間聚集海量顧客,搶先于線下,實現(xiàn)精準(zhǔn)的訂單攔截,獲取海量訂單同時,通過大規(guī)模營銷與品牌推廣,實現(xiàn)線下所無法比擬的品牌放大效應(yīng)另外,在線上,企 業(yè)可以通過互動論壇等方式,來凝聚線下的顧客,此外,線上企業(yè)的信息和售前后服務(wù)的覆蓋廣度和深度,讓線下的呼叫服務(wù)體系所望塵莫及但線上也有軟肋,它 對配送、安裝和顧客實物體驗等落地服務(wù)難以實現(xiàn)而這恰恰是線下渠道所無法取代的核心優(yōu)勢
一些制造商嘗試著根據(jù)各自的優(yōu)勢,在銷售、品牌推廣和服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行分工,從而將各自優(yōu)勢整合,實現(xiàn)最佳效果比如,一些主要活躍在區(qū)域市場的制造 商,如五芳齋等企業(yè)通過線上電子商務(wù)擴(kuò)大品牌影響,實現(xiàn)了品牌的全國覆蓋,為線下銷售提供了基礎(chǔ)再如上海家化通過線上的佰草集社區(qū)等,凝聚了線上線下顧 客,實現(xiàn)了更好的顧客忠誠度而對于TCL來說,“線上不僅僅是一個渠道,而是一個曝光率、滲透率和聚合度很高的新媒體為此TCL的新產(chǎn)品首發(fā)都是靠線 上發(fā)布進(jìn)行同時在平臺組織的大規(guī)模促銷活動中,線上渠道的旗艦店的海量人流聚集,也使得它們成了線下商品最好的廣告
為了實現(xiàn)協(xié)同而不是互搏,一些制造商正在實施線上與線下的部分商品同價、同步比如七匹狼就對其30%左右的商品實施線下與線上同價、同步、同權(quán)益,讓線上也賣線下的專柜款,因為只有這樣,才能夠最大限度地避免線上與線下沖突,真正實現(xiàn)兩個市場、兩個體系的聯(lián)動
其實上面所有的線上與線下的協(xié)同,都聚焦于整個消費者購買價值鏈進(jìn)行:信息獲取——體驗——售前服務(wù)——下訂單——配送、安裝(或自提)——售后服務(wù)——成為會員——消費者再度購買
通過這些嘗試,傳統(tǒng)制造商們在尋求著線上與線下的持久和諧與共贏之道,但隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展,線下在中間成本上的劣勢不斷暴露,線上不可避免地 會大大切割制造商線下的市場份額,左右手互搏的趨勢將越來越明顯此時,如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價值鏈重合,則二者之間注定廝殺,從 而撼動制造商的根基面對這種局面,有的制造商開始醞釀著未來線下與線上在大規(guī)模分工與價值鏈重新切割基礎(chǔ)之上的融合我們認(rèn)為,這才是線上與線下矛盾的 根本破解之道
大分工下的融合
七匹狼電商負(fù)責(zé)人鐘濤認(rèn)為:“在未來,電商作為一個獨立的部門將消失整合是未來的大勢所趨”
在大分工下,傳統(tǒng)制造商們會將訂單獲取、信息服務(wù)、凝聚顧客、品牌與產(chǎn)品展示和信息與咨詢服務(wù)覆蓋等訂單流和信息流功能大范圍地切割給線上的電子商 務(wù)部門,而將實物體驗、物流與配送等落地功能的大部分切割給線下,從而實現(xiàn)陸空兩棲協(xié)同作戰(zhàn)的模式線上是空軍,攔截顧客能力強,品牌與信息覆蓋范圍大; 線下是陸軍,落地能力強
而這種利益與功能的重組必然伴隨著大規(guī)模的組織變革,與各個部門功能與分配體系的重構(gòu)整個重構(gòu)的基礎(chǔ)則是基于消費者購買價值鏈中線上與線下各自的 優(yōu)勢五芳齋電商總經(jīng)理王永波認(rèn)為:“未來線上部門與線下部門的功能,有可能會出現(xiàn)以訂單為基礎(chǔ)的重構(gòu),把這些人全部集中在電商這么一個平臺上面,做一個 電商,所有訂單從這里下,從那里出去,這樣循環(huán)起來,我只告訴經(jīng)銷商,這個訂單你去后臺打開,訂單給我配送,完了以后給我結(jié)算,大家都是為了訂單服務(wù)的 只是內(nèi)部的利益考核和考核的方式變了,可能是服務(wù)了多少,而不是營銷了多少”
在線上線下價值鏈的重新分割下,電商會從獨立的部門重新融入到整體組織體系中當(dāng)然這需要制造商的決心,也要看制造商對于自身渠道的掌控能力對于 那些以直營渠道為主的制造商,更容易實現(xiàn)這種組織變革,而對于那些以分銷渠道為主,且缺乏對于渠道掌控力的企業(yè)而言,實現(xiàn)這種變革則不是一件容易的事情 因為這種變革會讓渠道商的身份發(fā)生徹底改變,從而撼動渠道商的根本利益
大分工下的融合也離不開企業(yè)內(nèi)部信息流的打通,如果沒有一個打通線上與線下的強大的信息系統(tǒng),線上與線下協(xié)同與分工服務(wù)時不僅溝通與互動出現(xiàn)問題, 在業(yè)績和利益分割與歸屬上,也由于沒有即時的核算數(shù)據(jù)流與信息流,而出現(xiàn)矛盾造成“你的生意是你的,我的生意是我的”的尷尬局面正如王永波所言:“在 一個打通企業(yè)線上與線下的強大信息系統(tǒng)里,你的供貨商、發(fā)貨單位、銷售商、門店、POS機(jī)、網(wǎng)店、經(jīng)銷商,全部都是在你的系統(tǒng)里面的,然后所有訂單的生成 都是集中處理的,通過這個系統(tǒng)流轉(zhuǎn)到那邊,那邊直接按訂單處理,或者提供服務(wù)就可以了當(dāng)這個訂單產(chǎn)生的時候,內(nèi)部結(jié)算自動系統(tǒng)化;否則信息割裂,產(chǎn)品到 哪了,服務(wù)誰提供的都不知道”
實現(xiàn)大分工下的融合,最現(xiàn)實的挑戰(zhàn)是對于線上電子商務(wù)信息系統(tǒng),與線下信息系統(tǒng)的整合如七匹狼的鐘濤所言:“要實現(xiàn)O2O下的門店取貨,必須實現(xiàn) 顧客信息匹配我們每年電商產(chǎn)生的顧客信息數(shù)據(jù)流都要傳到總部IT這塊數(shù)據(jù)中心進(jìn)行匹配”實際上,能否建立一個強大的信息系統(tǒng),雖然在于企業(yè)的后天投 資,但更重要的是企業(yè)是否具備信息化的基礎(chǔ),這被鐘濤稱之為“電子商務(wù)化”
隨著信息系統(tǒng)的打通,在未來,線上與線下在信息流、訂單流、物流,與顧客流等方面也將隨之打通,實現(xiàn)前端與后端一體的大規(guī)模流轉(zhuǎn)與互動
一旦線上與線下實現(xiàn)大融合,線上與線下沖突的流弊將迎刃而解“傳統(tǒng)制造商”則完成了向“零售型制造商”的根本轉(zhuǎn)型
(本刊在采訪寫作中,得到了七匹狼實業(yè)、方太廚具、五芳齋集團(tuán)、尚客茶業(yè)有限公司、太平鳥股份有限公司、博洋家紡集團(tuán)、瑞金麟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)公司、上 海家化聯(lián)合股份有限公司、TCL集團(tuán)等相關(guān)企業(yè)、寧波電子商務(wù)協(xié)會以及易觀國際和艾瑞咨詢兩家咨詢機(jī)構(gòu)的大力支持,在此一并致謝!由于本文篇幅所限,有關(guān) 零售型制造商“如何進(jìn)行組織變革”以及“如何處理與大平臺、代運營商、物流配送商等合作伙伴關(guān)系”的內(nèi)容,請參見中國企業(yè)家網(wǎng)或來電向中國企業(yè)家研究院索 要)
附:
BLOG
上海家化:從甲方到乙方
上海家化自進(jìn)入電商領(lǐng)域后,經(jīng)歷了一個從甲方到乙方的過程王荔揚告訴我們,“之前,作為品牌商,我們是甲方;但進(jìn)入電商領(lǐng)域,就直接面對顧客了,而網(wǎng)絡(luò)又讓顧客的力量放大了,成為了上帝,我們就成了乙方”
“我們的客服是晚上12點下班因為我們有數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),晚上11、12點買東西的人特別多,我們這兒就應(yīng)該有人去匹配他什么時候有人?不是隨隨便便 說的,因為‘上帝’有這個需求”王荔揚說為此,上海家化電商部門沒有像其它大品牌商一樣采用代運營模式,而是通過直接運營平臺上的旗艦店,來與“上 帝”互動
七匹狼:從“長傳沖吊”到“短平快”
七匹狼電商部門在打通企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,根據(jù)前端顧客需求數(shù)據(jù),帶動后端一系列運營環(huán)節(jié)的響應(yīng),實現(xiàn)資源的精準(zhǔn)投放七匹狼電子商務(wù)有專門 的IT部門,每次營銷活動結(jié)束后,從銷售部門和倉儲部門的數(shù)據(jù)會回到IT部門,最終形成完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報表這些數(shù)據(jù)反饋到渠道、市場、營銷、倉儲各個部 門,用于分析“渠道商品規(guī)劃對不對?銷售市場這塊用了多少錢?銷售這塊轉(zhuǎn)化高不高?物流這塊支持的客戶體驗和回頭率會不會有影響?”等等,從而實時調(diào)整各 個環(huán)節(jié)的運營活動
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商何處去?
制造商直接觸網(wǎng),中間渠道商似乎多余了但事實上互聯(lián)網(wǎng)上還活躍著大大小小的經(jīng)銷商有人說,隨著互聯(lián)網(wǎng)上價格的日益透明,中間環(huán)節(jié)將越來越少,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商將走向衰亡
在調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn)情況絕非如此事實上,這些經(jīng)銷商已經(jīng)成為制造商電子商務(wù)戰(zhàn)略中的組成部分,有的甚至成為戰(zhàn)略的核心唯一的區(qū)別是,這些定位只 屬于那些獲得授權(quán),在制造商統(tǒng)一管理下的經(jīng)銷商當(dāng)然,對于未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商,由于制造商對于互聯(lián)網(wǎng)價格體系和經(jīng)銷體系管控的日益嚴(yán)格,它們將會消失且 看傳統(tǒng)制造商是如何定位這些經(jīng)銷商的?
對于上海家化和TCL,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商是其電子商務(wù)戰(zhàn)略不可或缺的補充在上海家化的電商戰(zhàn)略中,經(jīng)銷商是企業(yè)自有電商部門服務(wù)消費者的補充,“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商能夠幫我們更好地服務(wù)這個渠道我要把更多的精力聚焦在更關(guān)鍵的地方,就需要有經(jīng)銷商幫著做包裹等服務(wù)方面的事”
TCL則認(rèn)為,經(jīng)銷商則可以提供企業(yè)產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)顧客更多的接觸點
當(dāng)然,對于一些企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商甚至可以同線下一樣,成為企業(yè)電子商務(wù)領(lǐng)域銷售的主力軍七匹狼將經(jīng)銷商當(dāng)做電子商務(wù)發(fā)展的希望,其主要的七大經(jīng) 銷商業(yè)界聞名,而電子商務(wù)銷售額也大部分來自于這些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)電商的鐘濤認(rèn)為,如果企業(yè)大部分銷售額來自于自有電商渠道,則僅僅是一個立柱型的銷售結(jié) 構(gòu),如果大部分來自于經(jīng)銷商,則是一個金字塔式結(jié)構(gòu)增長潛力是幾大力量的爆發(fā),非單一平臺所及
七匹狼進(jìn)軍電商前,經(jīng)銷商還都是從線下拿貨的非正規(guī)軍,價格競爭混亂,而官方旗艦店被抵制“當(dāng)你沒有得到天下時,兄弟就是諸侯了,就只能先震懾, 再利益共享”為此,七匹狼聯(lián)合平臺,查封那些沒有得到授權(quán)的經(jīng)銷商,一時間,經(jīng)銷商的業(yè)績七零八落接下來,七匹狼選擇一些資金背景雄厚,業(yè)績量較大的 經(jīng)銷商招安,提出一些招安籌碼,給其經(jīng)銷商的身份但條件是經(jīng)銷商必需遵循企業(yè)統(tǒng)一的價格策略,并且用自有資金拿貨這樣一來,經(jīng)銷商不再東躲西藏,合法 身份得到了確認(rèn),且相比于從前線下拿貨,它可以拿到一些毛利更可控的互聯(lián)網(wǎng)專供產(chǎn)品,還能夠根據(jù)需要,隨時加單,不再像以前過著今天有貨明天沒貨的日子 于是幾個大的經(jīng)銷商答應(yīng)了七匹狼的條件,加入了這個陣營中
但是,這幾大經(jīng)銷商經(jīng)營的很多品類重合,都在網(wǎng)上銷售,就會造成內(nèi)耗為此七匹狼根據(jù)各個經(jīng)銷商的特長,以及其所在平臺的特點,比如適合賣褲子,還 是童裝,適合賣新品還是老款,為其進(jìn)行了適當(dāng)?shù)钠奉悈^(qū)隔,并且通過區(qū)隔政策,以及提高相應(yīng)的單項銷售返點等方式,來促使經(jīng)銷商向其擅長的專項上努力此 后,經(jīng)銷商們就形成了一個強有力而協(xié)同作戰(zhàn)的狼群,到現(xiàn)在這些經(jīng)銷商最高銷售額可達(dá)數(shù)千萬,成為七匹狼電子商務(wù)發(fā)展的主要引擎
當(dāng)然,這種戰(zhàn)略定位也和七匹狼經(jīng)營的服裝品類以及七匹狼線下銷售體系有關(guān)系其非標(biāo)類的產(chǎn)品利潤高,可以采用大規(guī)模的經(jīng)銷商戰(zhàn)略,而七匹狼線下分銷為主,直營為輔的體系,則讓七匹狼形成了對于分銷渠道強大的管控能力,這也是在網(wǎng)上采用大規(guī)模分銷策略的后盾
O2O模式的利與弊
在線上與線下分工模式中,目前流行的是O2O(線上到線下)的模式在這種模式下,線上部分作為訂單處理中心,接收和攔截顧客訂單;線下部分提供體 驗、配送或自提和安裝等一系列落地服務(wù)線上發(fā)揮訂單流優(yōu)勢,集中力量獲得消費者的訂單,線下發(fā)揮落地優(yōu)勢不僅滿足了顧客線下體驗,線上訂貨的需求,也 大大節(jié)約由物流公司配貨所需的昂貴物流成本
但是這種分工模式下,也遇到了一些問題,尤其是在以渠道商為地面主要銷售體系的企業(yè)中雖然渠道商可以通過配送和安裝獲得一定收入,但在他們看來, 那些來自于互聯(lián)網(wǎng)上的訂單還是直接分走了他們的一部分訂單和利潤一些企業(yè)遭遇到了渠道商的“軟抵抗”,讓訂單無法落地?fù)?jù)《天下網(wǎng)商》報道,華帝就曾遭 遇到這樣的問題2008年初,華帝建立了華帝官方B2C商城為了能凸顯品牌,華帝一邊推廣官方商城,一邊采用甩貨的模式銷倉,官方商城只負(fù)責(zé)接訂單, 剩下的發(fā)貨、安裝都交給全國的經(jīng)銷商官方商城推出后,不免讓經(jīng)銷商的毛利下降,也使利潤空間變得越來越透明線下經(jīng)銷商的反抗抵觸情緒開始出現(xiàn)發(fā)展到 后來,消費者付錢下訂單,但是經(jīng)銷商不配送不安裝,導(dǎo)致銷售量越來越低,客戶評價越來越差2008年9月,華帝的經(jīng)銷商集體采取軟抵抗策略,直接導(dǎo)致官 方商城的訂單處于癱瘓狀態(tài)
面對這種情況,制造商們逐漸認(rèn)識到利益切割是關(guān)鍵雖然對于傳統(tǒng)的企業(yè)銷售體系,誰獲得訂單就拿大頭,但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下,可能就要有所調(diào)整了
面對渠道商們的抵制,華帝一方面將配送環(huán)節(jié)的功能收回總部,另一方面,也開始給予渠道商更高的安裝費用參照這些教訓(xùn),有的企業(yè)在實施以地面配送和 安裝為主的O2O模式中,在價值鏈切割方面,接收訂單的電子商務(wù)部門只收取基本的流量服務(wù)費,利潤大部分切割給了提供地面安裝和配送服務(wù)的渠道商或自營 店
文章編輯: 365webcall網(wǎng)站在線客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
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